在谈到对上述业务的增长预期时，管理更多高禄峰预计，管理更多全地形车业务今年的增速会比去年更快，第一个小的目标是先做到全球市场份额的10%，割草机器人今年的增速也会不低于去年，电动滑板车今年也会有小幅增加

问题恰恰出在这里，层重很多领导者在做出大决定的时候，层重并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，组O周不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。

但有些时候却是肥尾分布的，受资审核这时就需要非常小心，因为肥尾意味着异常点很多，比如蒙特利尔奥运会的实际花销约是预算的7倍，高得离谱。第一个主要原因：监督项目越大，监督政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。其实不仅仅是大型建筑，内容无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，内容甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。

最终奥运会结束，管理更多预算超了700%以上，当地报纸刊登了一幅达坡(男性)怀孕待产的漫画。这时候需要分两步走，层重剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。

组O周2.找到跨界的现实中的参照系。

一个项目拖的时间越长，受资审核不可控因素出现的概率就越大，项目拖延、遇到阻碍、资金链断裂等一系列问题都会给项目的完工造成影响。在大多数情况下，监督大项目不应追求第一、最大、最长、最高。

第二个主要原因：内容越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。有些时候案例的分布呈现出正态分布，管理更多这时取均值就可以作为锚定点。

层重尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。详尽规划，组O周在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。